22Feb2019
Author
SOA Blog
Category
Canada, Enterprise risk management
Tags
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How a Risk Team Adds Value

En français

By Max J. Rudolph

What would our successors do? – Andy Grove, founder and CEO of Intel

Since 2008 the Joint Risk Management Section, sponsored in partnership by the Canadian Institute of Actuaries (CIA), Society of Actuaries (SOA) and Casualty Actuarial Society (CAS), has annually conducted a Survey of Emerging Risks. As the researcher for this project, I have asked open-ended questions thought to be useful to risk managers. Andy Grove noted the importance of viewing problems from an outsider’s perspective. After a strategy he implemented had struggled, he hypothesized how the strategy would change if he was fired. This article summarizes activities that are perceived as adding value by risk managers.

Each company is unique based on the skill set of the risk team and needs of the firm, many of which are strategic and can be fulfilled through well-thought-out scenario testing. These can be split into eight themes.

Provide Input to Risk Committee

A fully functioning risk team will interact regularly with the risk committee and the board. The risk committee seeks out unbiased input to make decisions. Several respondents shared their experience, with some stating that they had been asked to provide detailed analysis on specific projects with others providing general input on all projects being contemplated. It was noted that recommendations are not always implemented.

Recurring Risk Reports

Some risk teams generate periodic sensitivity tests, along with other risk reports. These allow quicker response times when markets move or claims spike, improving resiliency even if the specific event was not modeled. Specific requests from external stakeholders may also be fulfilled by the risk team (e.g., detailing exposures following a hurricane or wildfire event).

Respond to Board Requests

Board members often request the risk team, independent from risk owners, to look at a broad range of issues. Projects have considered merger and acquisition opportunities versus internal growth and looking at competitive trends. Risk teams also ask broad questions; examples include the impact of low rates and how Brexit would impact operations in Canadian and U.S. subsidiaries.

Holistic Ideas—Endogenous

Natural hedges (where one risk diversifies another through negative correlations, without having to purchase a hedge or reinsurance) are a common analytical project for the risk team, sharing this knowledge with the business units, as is developing a common language and risk taxonomy. Proactively developing sources of liquidity, testing industry changes (e.g., old-age housing and financial solutions, policyholder behavior) and developing reinsurance strategies are other common themes.

Holistic Ideas—Exogenous

While holistically considering risks that are currently “owned” can lead to tricky relations with the business units, risk teams have been encouraged to do background research on emerging risks. Some of the topics worked on recently include genetic testing, artificial intelligence, interest rate risks (up or down), asset class risk, mortality/morbidity (including opioid issues), demographic shifts, climate change, public debt levels, international monetary policy and capital market stability. Not all projects look at downside risk; one suggested that long-term care morbidity risk may have stabilized or may even improve going forward.

Value Investing/Bubbles

A subset of modeling holistic impacts is the risk team’s search for assets/liabilities where the markets may have overreacted, leading to mean reversion in the near future. Some of those identified could move up in price, while some could move down. While a few still advocated for efficient markets that make bubbles impossible, other respondents believe bubbles exist in private assets, collateralized loan obligations, energy subsidies, infrastructure subsidies (e.g., China’s Belt and Road), auto finance, some Canadian housing markets and general government financial subsidies.

Regulatory Changes

The risk team is often tasked with managing and communicating potential regulatory changes as well as keeping track of regulatory metrics that change on a periodic basis. Expected changes often become part of a scenario set.

Orphaned Risks/Extra Resources

Many risk managers manage specific risks due either to a temporary staffing vacancy or because the risk does not have a natural home. These could include business continuity, affiliation reputation risk, cybersecurity, severe weather or other general risks. The risk team is also a candidate for special projects.

Conclusion

Risk teams are asked to do a variety of tasks. They are asked to produce company-wide scenario tests as well as look at the pros and cons of individual projects viewed using marginal impacts. The risk team acts as the corporate owner of the risk process, so is accountable for sharing it with all areas. The team also keeps track of regulatory changes and helps as needed.  

These duties have been shown to work by fellow practitioners. By finding the ones that work best in your organization you can avoid finding out what your successor will do.


Max J. Rudolph, FSA, CERA, CFA, MAAA, is the founder of Rudolph Financial Consulting, LLC in Omaha, Nebraska, USA. He can be reached at max.rudolph@rudolph-financial.com.
           

 

Comment une équipe de gestion du
risque ajoute de la valeur

par Max J. Rudolph

Que feraient nos successeurs? —Andy Grove, fondateur et PDG d’Intel

Depuis 2008, la Section conjointe sur la gestion du risque, commanditée en partenariat par l’Institut canadien des actuaires (ICA), la Société des actuaires (SOA) et la Casualty Actuarial Society (CAS), a réalisé annuellement un sondage sur les risques émergents. En qualité de chercheur pour ce projet, j’ai posé des questions à développement qui sont considérées comme utiles pour les gestionnaires de risque. Andy Grove, a remarqué l’importance de voir les problèmes selon la perspective d’une personne de l’extérieur. Après avoir vécu de la difficulté avec une stratégie qu’il avait implantée, il a produit une hypothèse visant à savoir comment la stratégie changerait s’il était mis à pied. Cet article résume les activités qui sont perçues par les gestionnaires de risque comme ajoutant de la valeur.

Chaque compagnie est unique pour l’ensemble des compétences de l’équipe de gestion du risque et des besoins de l’entreprise, dont plusieurs sont stratégiques et peuvent être réalisés par le biais d’essais de scénarios bien réfléchis. On peut les diviser en huit thèmes :

Fournir les données au comité de gestion du risque

Une équipe de gestion du risque entièrement fonctionnelle interagira régulièrement avec le comité de gestion du risque et le conseil d’administration. Pour prendre leurs décisions, le comité de gestion du risque cherche à obtenir des données qui ne soient pas biaisées. Plusieurs répondants ont partagé leur expérience, avec certains qui énonçaient que la question leur avait été posée à l’effet de fournir une analyse détaillée sur des projets spécifiques, avec d’autres qui fournissent des données générales sur tous les projets étudiés. Il a été remarqué que les recommandations n’étaient pas toujours implantées.

Rapports récurrents sur les risques

Certaines équipes de gestion du risque génèrent des tests périodiques de sensibilité, de concert avec d’autres rapports sur les risques. Elles favorisent d’avoir des temps de réponse plus rapide quand les marchés se déplacent ou que les réclamations montent en flèche, en améliorant la résilience même si un évènement spécifique n’avait pas été modélisé. Des demandes spécifiques en provenance de partenaires externes peuvent aussi être réalisées par l’équipe de gestion du risque (p.ex. de détailler l’exposition suivant un évènement de tornade ou d’incendie hors de contrôle).

Réponse aux demandes du conseil d’administration

Les membres du conseil d’administration demandent souvent à l’équipe de gestion du risque, indépendamment des propriétaires du risque, d’investiguer une vaste gamme de problèmes. Certains projets peuvent considérer des opportunités de fusion et acquisition versus la croissance interne, et d’étudier les tendances compétitives. Les équipes de gestion du risque posent aussi des questions plus larges; par exemple citons l’impact de taux d’intérêt plus bas et l’impact du Brexit sur les opérations canadiennes et des filiales américaines.

Idées holistiques—endogènes

Les refuges naturels (où le risque en diversifie un autre par le biais de
corrélations négatives, sans devoir acheter une couverture ou une réassurance) sont des projets analytiques communs pour l’équipe de gestion du risque; et ils doivent partager cette connaissance avec les diverses unités d’entreprise, comme par exemple le développement d’un langage commun et d’une taxonomie des risques. Le développement proactif de sources de liquidité, les tests couvrant les changements dans l’industrie (à savoir l’hébergement des ainés et les solutions financières, le comportement du souscripteur) et le développement de stratégies de réassurance font partie des autres thèmes communs.

Idées holistiques—exogènes

Bien que de considérer les risques qui sont présentement « possédés » de
manière holistique puisse entraîner des relations compliquées avec les unités d’entreprise, les équipes de gestion du risque ont été encouragées à faire une recherche contextuelle sur certains risques émergents. Parmi les sujets sur lesquels du travail a été fait récemment citons les risques attenants aux tests génétiques, à l’intelligence artificielle, aux taux d’intérêt (à la baisse ou la hausse), des classes d’actifs, de mortalité/morbidité (y compris les problèmes avec les opioïdes), aux changements démographiques, changements climatiques, des niveaux de dette publique, des politiques monétaires internationales et de la stabilité du marché des capitaux. Ce ne sont pas tous les projets qui examinent le risque de perte en cas de baisse; il a été suggéré que le risque de morbidité des soins de santé à long terme pourrait s’être stabilisé, et qu’il pourrait même s’améliorer avec le temps.

Valeurs d’investissement/bulles

Un sous ensemble des impacts de modélisation holistique est constitué par la recherche de l’équipe de gestion du risque sur les actifs/passifs où les marchés pourraient avoir réagi exagérément, menant à une stationnarité dans un avenir prochain. Certains de ceux qui sont identifiés pourraient faire augmenter le prix, alors que d’autres pourraient les faire baisser. Alors que quelques-uns plaident encore pour des marchés efficients qui rendent les bulles impossibles, d’autres répondants croient que les bulles existent dans les actifs privés, dans les obligations de crédit garanti, les subventions dans l’énergie, les subventions dans les infrastructures (par exemple le chemin de ceinture de la chine et la route), dans le financement automobile, dans certains marchés résidentiels au Canada et dans les subventions financières générales des gouvernements.

Changements réglementaires

L’équipe de gestion du risque se voit souvent confier la tâche de gérer et communiquer les changements réglementaires potentiels, en plus de faire un suivi des mesures réglementaires qui changent sur une base périodique. Les changements anticipés deviennent souvent partie intégrante d’un ensemble de scénarios.

Risques orphelins/ressources additionnelles

Plusieurs gestionnaires de risque gèrent des risques spécifiques attribuables soit à une vacance temporaire de personnel, ou par le fait que le risque n’ait pas de résidence naturelle. Cela pourrait inclure la continuité des affaires, le risque d’affiliation de réputation, la cyber-sécurité, les météos extrêmes ou d’autres risques généraux. L’équipe de gestion du risque est aussi candidate pour des projets spéciaux.

Conclusion

Les équipes de gestion du risque se voient confier une variété de tâches. Il leur est demandé de produire des scénarios de tests pour l’ensemble de la compagnie, ainsi que d’examiner les pour et les contre de projets individuels qui sont vus comme créant des impacts marginaux. L’équipe de gestion du risque agit comme le propriétaire corporatif du processus de gestion des risques. Ainsi, elle est imputable de le partager avec tous les secteurs. L’équipe fait aussi un suivi des changements réglementaires, et elle peut aussi aider au besoin.

Ces tâches ont été prouvées comme étant fonctionnelles par les collègues en
pratique. En trouvant celles qui fonctionnent le mieux pour votre organisation, vous pouvez éviter de découvrir ce que votre successeur entend faire.


Max J. Rudolph, FSA, CERA, AFA, MAAA, est le fondateur de Rudolph Financial Consulting, LLC à Omaha, Nebraska, États-Unis. Vous pouvez communiquer avec lui à l’adresse max.rudolph@rudolph-financial.com.

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