15May2018
Author
SOA Blog
Category
Canada, Retirement
Tags

The Future of Canadian Group Benefits

En français

Melissa Carruthers

By Melissa Carruthers

 

In recent years the life and health insurance industry has felt the ripple effect of emerging technologies and the shift in customer expectations driven by other sectors. While albeit lagging behind in their response, insurers globally are now on the cusp of transformation. In Canada, insurers, third-party administrators, advisors, and consulting firms are particularly concerned with what the future has in store for their group benefits business, which combined made up approximately 39 percent of Canada’s 2016 total life and health insurance premiums.

While individual lines and group retirement continue to be markets ripe for disruption, the high-​touch, high-​volume nature associated with that of group benefits results in a number of significant customer (both plan sponsor and member) friction points, thereby accelerating it on the list of executive’s priorities.

This creates a strategic imperative to explore how group benefits may evolve in Canada as a result of several key drivers, and the implications across product development, pricing and underwriting as carriers look to gain a competitive advantage in the future of group benefits.

Amongst several forces driving change in the insurance industry, there are five primary factors in and outside of group benefits that are encouraging incumbents to rethink their traditional business models and product offerings:

  1. Rapid shifts in customer expectations—Driven by experiences offered by other sectors, today’s consumers are demanding an improved customer experience from discovery through to claims. They are looking for increased transparency, improved digital capabilities and a more personalized experience from their group benefits provider.
  2. Emerging technologies and increased availability of data—Group benefits providers are looking to capitalize on the integration of third-​party data with traditional datasets and emerging technologies to achieve operational efficiencies and data-​driven insights for more actionable business decisions.
  3. Increasing competition—There is an increasing number of new startups and insurtechs presenting both an opportunity and a threat as they look to target pain points unaddressed by traditional incumbents through technology-​led solutions. In addition, several specialty health care providers are emerging as competitors as there is an increasing overlap with the non-​traditional benefit services offered by carriers and that of specialty health care providers.
  4. Increasing plan costs—The sharp increase in specialty drug costs and the rising incidence of mental illness have driven plan costs up significantly in recent years. Sponsors and carriers are actively looking for opportunities to proactively manage plan costs and decrease the frequency and severity of disability claims.
  5. Evolving workforce demographics—Across Canada there is an increasing number of contract workers, solopreneurs, microbusinesses and millennials entering the workforce with new and vastly varying benefit demands not currently being met by traditional benefit plans.

While several carriers across the country have started to respond to these evolving market dynamics, there remains to be a clear leader in this space. However, given the rapid pace of change upon us there is now a widespread understanding that one must not just react but also sense the direction the market will take and prepare for the future or risk being left behind.

On the brighter side, with uncertainty comes opportunity. The path forward is an exciting one with leaders in the space looking to future proof their business by renewing their strategic focus, developing a new differentiated value proposition, refreshing their product suite and redesigning their traditional business models.

Despite the uncertainty of the future, there are foundational capabilities, existing friction points and evolving customer demands across the value chain that will need to be addressed if a carrier wishes to achieve a competitive advantage in the future of group benefits.

  1. Balancing sponsor cost with member value: While managing plan cost is front and center in the minds of sponsors, they consider their benefits offering to be a critical part of their talent strategy. However, due to the commoditization of group health and dental plans, these have become table stakes with nontraditional benefits in the form of “work perks” becoming an important tool for attracting and retaining talent. Members expect to have some level of health and dental coverage included in their benefits but tend to place the most value on benefits they first and foremost understand and those in which they can realize the benefit of in the short term (i.e., health care spending accounts) versus those they do not plan—ideally—to use (i.e., life insurance). Benefit providers will not only need to take a proactive approach to cost management for plan sponsors and actively seek new ways to reduce costs through plan design and improved claims experience, but they will need the ability to develop creative solutions that balance traditional offerings with those members perceive true value in if they want to gain sponsor buy-​in.
  2. Redefining your customer: Historically the plan sponsor has been the primary customer in the eyes of advisors and carriers. Evolving customer expectations and the increased frequency in which carriers interact with members directly are forcing the need for carriers to become more member centric. While the sponsor may dictate the suite of benefits that the member has access to, the experience provided at the member level across onboarding, servicing and claims can strongly influence who the sponsor selects as their benefits provider. The products and services as well as the communication and distribution channels offered by an insurance carrier must cater to both the sponsor and the member. Developing a deeper understanding of member needs and how those vary by segment (e.g., group size, industry, demographic etc.) in order to customize solutions and provide an improved experience that better meets the unique needs of the underlying members must be at the center of how insurers operate and distribute in the future.
  3. Integrated market exchange: The reduction in plan coverage and the increase in the number of contract workers without access to benefits has increased the demand for individual and top-​up coverage. To date carriers have remained fairly unsuccessful in their attempt to cross-​sell for numerous reasons such as approval from the plan sponsor or the lack of data availability and integration across business lines. However, driven by experiences in other sectors members are increasingly open to more personalized marketing, particularly if it means a more convenient purchasing process. Should members have an increased propensity to purchase all of their insurance needs (i.e., health, wealth and lifestyle products) from one convenient platform, sponsors may be more likely to grant providers direct access to members. Competing in the future will mean providing members with a one-​stop shop for all of their needs, which given the desire for more “work perk” oriented products may not be limited to that of just standard benefit or insurance products. To provide a direct-​to-​member service offering will require the seamless integration amongst various internal business lines, data and operations. Ensuring you are equipped with the digital platforms and supporting data and analytics capabilities required to distribute members a wide range of products will be foundational to achieving a competitive advantage in the group benefits market and ultimately across all lines of business.
  4. Advisor of the future: Distribution has seen the greatest amount of disruption as new entrants and now incumbents look to address unmet needs in the market. Small groups (roughly <50) are increasingly being targeted through low-​cost digital distribution channels enabled by simplified, pre-​packaged solutions and digital advice. Similarly, the shift towards a member centric offering looks to connect direct-​to-​member. However, with increased flexibility and benefit choice comes an increased demand for product transparency, awareness and personalized advice. The ability to successfully target small groups and members directly via digital channels will be heavily dependent on not only your digital capabilities but a carrier’s ability to develop simplified products that support digital distribution and personalized advice largely enabled by advanced analytics and emerging technologies such as artificial intelligence.

Mid to large groups (100+ lives) continue to place a heavy reliance on their relationship with the advisor and value face-​to-​face advice. As advisors are expected to remain a critical role in the future of group benefits—albeit with new expectations—identifying the advisor segments most critical to the future growth of your group benefits business and equipping them with the tools and training required to enhance the sales experience will be increasingly important as carriers look to secure a strong sales force and maintain their market presence.

  1. Engaging in nontraditional partnerships: The ability to transform into a leader in the group benefits space will require several new capabilities, skillsets and product offerings not traditionally core to insurance operations. Particularly technology and digital capabilities with significant upfront investment and resources will be difficult to build at the pace required to win in the market. Curating a “partner ecosystem” will be key to both managing fixed costs and creating differentiation, hence engaging with non-​traditional partners such as startups, insurtechs or health care specialists with technology-​enabled solutions are expected to become common business models of the future. In this new market, carriers may be required to make new choices around where they will play across the value chain. They will need to identify what capabilities they believe to be core to their operations and how they can augment those through the increased use of external partnerships.

The ability to design and distribute your products and services in a way that adheres to the unique needs of the member while balancing plan cost and value for plan sponsors will be key to winning in the future of Canadian group benefits but may require a review of your current strategy, value proposition, capabilities and business models. It will no doubt be an exciting yet long transformational journey but the outlook for group benefits in Canada looks promising as carriers begin to capitalize on the opportunities presented and future proof their business for these changing market dynamics.

Melissa Carruthers, FSA, FCIA, is a manager at Deloitte Canada in its Monitor practice. She is based in Toronto, Canada and can be reached at mecarruthers@deloitte.ca.

Editor’s note: This article was originally published in International News, Issue 74, May 2018. Copyright © 2018 by Society of Actuaries. Reprinted by permission.

 

Le futur des produits d’assurance groupe
par Melissa Carruthers

Melissa Carruthers

Au cours des dernières années, l’industrie de l’assurance vie et des soins de santé a ressenti les répercussions des technologies émergentes et du changement dans les attentes des clients, entraînés par ce qu’ils ont vécu dans d’autres domaines. Bien qu’ils tardent à y réagir, les assureurs de partout dans le monde se trouvent présentement sur le seuil de nouvelles transformations. Au Canada, les assureurs, les tiers administrateurs, les conseillers, et les cabinets d’experts conseil se soucient particulièrement de ce qu’offrira le futur pour leurs entreprises d’assurance groupe, qui combinées représentent environ 39 % de toutes les primes d’assurance vie et soins de santé en 2016.

Alors que les gammes des produits de retraite individuelle et de groupe continuent d’être des marchés vulnérables à subir des perturbations, la nature à base élevée et à haut volume associée à ces produits d’assurance groupe résulte en un nombre de points de friction importants (tant pour le commanditaire que pour le membre du régime), ce qui en accélère d’autant la montée dans la liste des priorités des dirigeants.

Cela crée un impératif stratégique pour explorer comment les produits d’assurance groupe pourront évoluer au Canada, en résultat de plusieurs facteurs principaux, et des implications autour du développement de produit, de la fixation de prix et des souscriptions, alors que les émetteurs cherchent à obtenir un avantage compétitif dans l’avenir des produits d’assurance groupe.

Parmi les nombreuses forces qui amènent les changements dans l’industrie de l’assurance, citons les cinq principaux facteurs, dans et hors des produits d’assurance groupe, qui encouragent les parties à repenser leurs modèles d’affaire traditionnels, ainsi que leurs offres de produits :

  1. Changements rapides dans les attentes des clients — stimulés par les expériences offertes par les autres domaines, les consommateurs d’aujourd’hui recherchent une expérience client améliorée, de la découverte aux réclamations. Ils recherchent chez leur fournisseur d’assurance groupe une transparence accrue, des capacités numériques améliorées et une expérience plus personnalisée.
  2. Technologies émergentes et disponibilité accrue des données — les fournisseurs d’assurance groupe cherchent à capitaliser sur l’intégration des données de tierces parties avec les ensembles de données traditionnelles et les technologies émergentes, pour atteindre des efficacités opérationnelles et des connaissances fondées sur les données, pour des décisions d’affaire qui seront plus facilement mises en place.
  3. Compétition croissante — on assiste à un nombre croissant de nouvelles startups et d’insurtechs qui présentent tant une opportunité qu’une menace, puisqu’elles cherchent à cibler ces points de déplaisir qui ne sont pas adressés par les titulaires traditionnels, via des solutions entraînées par la technologie. De plus, plusieurs fournisseurs de soins de santé spécialisés font leur émergence comme compétiteurs, alors qu’on retrouve un chevauchement croissant entre les bénéfices des services non-traditionnels offerts par des émetteurs, et ceux des fournisseurs de soins de santé spécialisés.
  4. Coûts des programmes en augmentation — l’augmentation rapide des coûts des médicaments spécialisés et l’augmentation des cas de maladie mentale ont fait bondir les coûts des programmes de manière importante dans les dernières années. Les commanditaires et les émetteurs cherchent activement des opportunités pour gérer de manière de manière proactive les coûts des programmes, et pour réduire la fréquence et la sévérité des réclamations pour invalidité.
  5. Démographie de la force de travail en évolution —on assiste partout au Canada à une augmentation du nombre d’employés à contrat, de travailleurs autonomes, de microentreprises et de milléniaux qui arrivent sur le marché du travail avec des demandes nouvelles et qui varient grandement, qui ne sont pas couvertes par les programmes d’assurance traditionnels.

Alors que plusieurs émetteurs au pays ont commencé à répondre à ces dynamiques émergentes du marché, la place de leader en cette matière reste encore à prendre. Cependant, en raison du rythme de changement rapide qui nous affecte, nous constatons présentement une compréhension étendue à l’effet qu’il ne faut pas seulement réagir, mais aussi sentir la direction dans laquelle évoluera le marché, et bien se préparer pour l’avenir, au risque d’être délaissé.

D’un autre côté, il faut souligner que cette incertitude vient aussi avec des opportunités. Le chemin à venir est stimulant avec les leaders de cet espace qui cherchent à mettre à l’abri leurs affaires, en renouvelant leur concentration stratégique, en développant une nouvelle proposition de valeur mieux différenciée, en rafraîchissant leur suite de produits, et en redessinant leurs modèles d’affaire traditionnels.

Malgré ces incertitudes face au futur, on assiste à des capacités générales, à des points existants de friction et à des demandes des clients en pleine évolution tout au long de la chaîne des valeurs, lesquels devront être adressés si un émetteur souhaite obtenir un avantage compétitif dans les produits d’assurance groupe du futur.

  1. Équilibrer le coût du commanditaire avec la valeur pour le membre : Bien que la gestion du coût du programme soit centrale et capitale dans l’esprit des commanditaires, ils considèrent leur offre d’avantages comme une partie cruciale de leur stratégie d’utilisation des talents. Cependant, en raison de la banalisation des programmes d’assurance groupe et de soins dentaires, ils sont devenus des enjeux notables avec les avantages non-traditionnels sous la forme « d’à côtés du travail, » en devenant un outil important pour attirer et retenir les talents. Les membres s’attendent à bénéficier d’un certain niveau de couverture de soins de santé et dentaires inclus dans leurs avantages, mais ils tendent aussi à placer le plus de valeur sur les avantages qu’ils comprennent en premier et le plus, et sur ceux pour lesquels ils peuvent réaliser leur avantage dans le court terme (c’est à dire, des comptes de dépense pour les soins de santé) versus ceux qu’ils ne planifient pas — idéalement — d’utiliser (c’est à dire, l’assurance vie). Les fournisseurs de ces avantages auront non seulement à prendre une approche proactive envers la gestion des coûts pour les commanditaires de programme, et à chercher activement des moyens nouveaux de réduire les coûts par le biais de conceptions améliorées des programmes, et d’expérience améliorées lors des réclamations, en plus de devoir aussi avoir la capacité de développer des solutions créatives, qui permettront d’équilibrer les offres traditionnelles avec celles dont les membres perçoivent une valeur réelle, s’ils souhaitent obtenir l’assentiment du commanditaire.
  2. Redéfinition de votre client : Historiquement le commanditaire du régime a été le principal client dans les yeux des conseillers et des émetteurs. L’évolution des attentes des clients et la fréquence accrue à laquelle les émetteurs interagissent directement avec les membres, forcent le besoin des émetteurs à devenir plus centrés sur les membres. Alors que le commanditaire peut dicter la suite des avantages auxquels les membres ont accès, l’expérience fournie au niveau des membres, de l’inscription au service et aux réclamations, peut fortement influencer qui sera sélectionné par le commanditaire comme fournisseur de ses avantages. Les produits et services ainsi que les canaux de communication et de distribution offerts par un émetteur d’assurance doivent prendre soin tant du commanditaire que du membre. Le développement d’une compréhension plus approfondie des besoins des membres, et de comment ils varient selon les segments (à savoir, la taille du groupe, l’industrie, la démographie, etc.) afin de mieux personnaliser les solutions et de fournir une expérience améliorée qui puisse répondre aux besoins uniques des membres sous-jacents, doit se trouver au centre de ce que les assureurs vont opérer et distribuer dans le futur.
  3. Échange de marché intégré : La réduction dans la couverture du régime, et l’augmentation du nombre de travailleurs à contrat sans accès aux avantages, ont accru la demande pour des couvertures individuelles et complémentaires. Jusqu’à maintenant les émetteurs n’ont eu que peu de succès dans leur tentative de vente croisée pour de nombreuses raisons, telles que l’approbation par le commanditaire du régime ou le manque de disponibilité des données, et d’intégration entre les lignes d’affaires. Cependant, animés par les expériences dans les autres secteurs, les membres sont de plus en plus ouverts à des efforts marketing plus personnalisés, particulièrement si cela signifie un processus d’achat plus pratique. Si les membres ont une propension accrue pour acheter des produits pour tous leurs besoins d’assurance (à savoir, des produits de soins de santé, de patrimoine et de style de vie) à partir d’une plateforme opportune, les commanditaires peuvent être plus enclins à accorder aux fournisseurs un accès direct aux membres. Concurrencer dans l’avenir signifiera de fournir aux membres un point unique de vente pour tous leurs besoins, ce qui en fonction du souhait pour des produits plus orientés comme des « à côtés du travail » pourrait ne pas se limiter aux avantages ou aux produits d’assurance standards. Livrer une offre de service direct aux membres exigera une intégration sans tracas parmi les diverses lignes d’affaires, les données et les opérations internes. S’assurer d’être équipés avec les plateformes numériques et des capacités de supporter les données et les analyses requises pour distribuer aux membres une vaste gamme de produits deviendra la fondation pour atteindre un avantage compétitif sur le marché des produits d’assurance groupe, et ultimement pour toutes vos lignes d’affaires.
  4. Conseiller du futur : C’est dans la distribution que s’est produit le plus haut degré de désorganisation alors que les nouveaux venus et les titulaires présents cherchent à répondre à des besoins qui ne sont pas comblés dans le marché. De petits groupes (environ <50) sont de plus en plus ciblés par le biais de canaux de distribution à faible coût, lesquels sont facilités par des solutions simplifiées, pré-formatées et des conseils numériques. Dans le même ordre d’idées, ce changement vers un centrage sur les membres cherche à se connecter directement aux membres. Cependant, avec une flexibilité et un choix d’avantages accrus viennent une demande accrue pour une transparence des produits, une sensibilisation et des conseils personnalisés. La capacité à cibler avec succès des petits groupes et des membres directement, par des canaux numériques, dépendra largement non seulement sur vos capacités numériques, mais aussi de la capacité de l’émetteur à développer des produits simplifiés, qui supportent une distribution numérique, et des conseils personnalisés largement facilités par des analyses avancées et par des technologies émergentes, telles que l’intelligence artificielle.

Des groupes de taille moyenne à grande (100+ personnes) continuent à placer une forte dépendance sur leur relation avec le conseiller, et favorisent des conseils en personne. Alors qu’il est anticipé que les conseillers conserveront un rôle crucial dans le futur des produits d’assurance groupe — même avec de nouvelles attentes — l’identification des segments pour les conseillers sera plus critique pour la croissance des affaires de vos produits d’assurance groupe, et il deviendra de plus en plus important de les équiper avec les outils et la formation requis pour améliorer l’expérience de vente; alors que les émetteurs cherchent à sécuriser une force de vente solide et à maintenir leur présence sur le marché.

  1. Engagement dans des partenariats non-traditionnels : La capacité de se transformer en chef de file dans l’espace des produits d’assurance groupe nécessitera d’avoir plusieurs capacités nouvelles, ensembles de compétences, et offres de produits qui n’ont pas été au centre des opérations traditionnelles dans le domaine des assurances. Particulièrement, les technologies et les capacités numériques avec leur besoin important en investissement initial et en ressources, seront difficiles à bâtir avec la cadence requise pour gagner sur le marché. L’entretien d’un « écosystème de partenaires» deviendra crucial, tant pour la gestion des coûts fixes que pour la création d’une différenciation, d’où l’engagement avec des partenaires non-traditionnels tels que des startups, des insurtechs ou des spécialistes des soins de santé, avec des solutions supportées par les technologies, qui sont prévus pour devenir des modèles d’affaires courants dans le futur. Sur ces nouveaux marchés, les émetteurs pourraient devoir faire des choix nouveaux à savoir où ils voudront jouer dans l’échelle des valeurs. Ils auront besoin d’identifier les capacités qu’ils croient qu’elles seront centrales pour leurs opérations, et comment ils pourront les augmenter par le biais de partenariats à l’externe.

La capacité de concevoir et de distribuer vos produits et services d’une manière qui réponde aux besoins uniques des membres, tout en équilibrant le coût du programme et la valeur pour les commanditaires de programme, sera cruciale pour gagner dans les le futur des produits d’assurance groupe. Mais cela pourra exiger une révision de votre présente stratégie, de votre proposition de valeur, de vos capacités et de vos modèles d’affaires. Cela présentera sans doute un cheminement stimulant et une transformation longue, mais les perspectives dans les produits d’assurance groupe au Canada sont prometteuses, alors que les émetteurs commencent à capitaliser sur les opportunités présentes et futures, pour préparer leurs affaires pour ces dynamiques changeantes du marché.

Melissa Carruthers, FSA, FICA, est gestionnaire chez Deloitte Canada dans sa pratique de surveillance. Elle réside à Toronto au Canada, et vous pouvez communiquer avec elle à l’adresse mecarruthers@deloitte.ca.

 

Remarque de l’éditeur : Cet article a été publié à l’origine dans International News, édition 74, en mai 2018. Copyright © de la Société des actuaires, 2018. Réimpression avec permission.

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